企业信息化作為(wèi)推动和实现企业體(tǐ)制创新(xīn)、技术创新(xīn)、管理(lǐ)创新(xīn)，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已為(wèi)我國(guó)许多(duō)企业特别是大企业普遍认同，并成為(wèi)他(tā)们的战略选择。在各级政府的指导和支持下，我國(guó)一批國(guó)家重点企业和地方骨干企业的信息化建设项目已经或即将启动。

    但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多(duō)中國(guó)企业来说仍然是全新(xīn)的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很(hěn)多(duō)疑虑和困惑。而一些it企业、咨询公司出于纯商(shāng)业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又(yòu)进一步模糊了企业对信息化技术、应用(yòng)及其效果的认识，使他(tā)们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因此，对一批已经完成信息化战略抉择的用(yòng)户企业来说，其当務(wù)之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有(yǒu)规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 

本文(wén)从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发，从如何為(wèi)用(yòng)户企业提供客观、中立、第三方的咨询服務(wù)的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供企业参考。 

一是企业定位策略 

尽管在企业制度、管理(lǐ)模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有(yǒu)共性的企业，可(kě)以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有(yǒu)可(kě)以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、體(tǐ)制、技术、管理(lǐ)、企业文(wén)化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新(xīn)定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能(néng)既不脱离企业自身特点、基础和条件，又(yòu)能(néng)很(hěn)好地服从服務(wù)于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。 

二是时机选择策略 

什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有(yǒu)的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商(shāng)的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在體(tǐ)制、管理(lǐ)、观念、人员it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分(fēn)都会成為(wèi)信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分(fēn)析这两方面因素的消長(cháng)变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有(yǒu)计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。 

三是全员培训策略 

信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事長(cháng)、总经理(lǐ)，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能(néng)、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商(shāng)、实施商(shāng)对系统和终端用(yòng)户进行的应用(yòng)操作技能(néng)的培训。它不仅有(yǒu)助于尽快形成全體(tǐ)员工对信息化建设总體(tǐ)思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用(yòng)，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有(yǒu)助于“擦亮用(yòng)户的眼睛”，培养和提高企业管理(lǐ)层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商(shāng)的认识和判断力，以便正确地选择适用(yòng)的技术、解决方案及其供应商(shāng)、实施商(shāng)，降低选型风险，防止决策失误。 

四是招标选型策略 

國(guó)内外软件厂商(shāng)特别是erp厂商(shāng)参差不齐，鱼龙混杂。為(wèi)确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用(yòng)系统的项目内容，编制标书，面向國(guó)内外it企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。

以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的四个策略问题。通过该阶段四个策略的运用(yòng)，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可(kě)行性研究报告》和《整體(tǐ)规划》等前期工作成果。

五是实施监理(lǐ)策略 

在完成选型后，供应商(shāng)、实施商(shāng)进入企业，信息化项目进入实施监理(lǐ)阶段。企业作為(wèi)甲方，供应商(shāng)和（或）其实施商(shāng)作為(wèi)乙方（一个或多(duō)个），需要由第三方作為(wèi)监理(lǐ)方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能(néng)够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能(néng)的全面如期实现。在项目实施监理(lǐ)阶段，监理(lǐ)方应依据有(yǒu)关监理(lǐ)的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理(lǐ)并提供甲、乙双方共同确认的《监理(lǐ)报告》。 

六是验收评估策略 

项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有(yǒu)引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可(kě)以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分(fēn)歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估體(tǐ)系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分(fēn)必要和有(yǒu)利的。 

七是维护扩展策略 

验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理(lǐ)与扩展阶段。对于it企业而言，项目竣工意味着用(yòng)户买单，自己走人。但对用(yòng)户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因為(wèi)，系统建成正如生产線(xiàn)竣工，应用(yòng)和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可(kě)以建立長(cháng)期的战略合作关系。第三方咨询机构可(kě)以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理(lǐ)与升级工作，紧紧围绕用(yòng)户应用(yòng)系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用(yòng)的发展趋势，继续為(wèi)用(yòng)户企业提供富有(yǒu)前瞻性、战略性和针对性的服務(wù)。同时，帮助用(yòng)户企业建立it供应商(shāng)信用(yòng)记录数据库及其根据用(yòng)户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服務(wù)与支持的机制。 

八是行业专家参与策略 

这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，it厂商(shāng)、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用(yòng)户的业務(wù)、管理(lǐ)部门进行深入的、实质性的交流，不可(kě)能(néng)為(wèi)用(yòng)户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服務(wù)。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用(yòng)户信息化项目，用(yòng)户企业和it企业也有(yǒu)理(lǐ)由要求其组建有(yǒu)用(yòng)户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，為(wèi)用(yòng)户提供顾问服務(wù)，协调甲乙双方的关系。只有(yǒu)这样，it咨询与管理(lǐ)咨询的结合才不是简单相加而是有(yǒu)机融合，具有(yǒu)相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。 

以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。