下文(wén)為(wèi)甲骨文(wén)公司总裁Mark Hurd為(wèi)LinkedIn撰写的博文(wén)：

传统智慧近来愈来愈受到来自现代科(kē)技的挑战。而玩着社交媒體(tǐ)和智能(néng)手机長(cháng)大的一代也让众多(duō)传统的经营策略变成了毫不相干的一堆垃圾。

例如，按照经典的商(shāng)學(xué)院思维，如果客户满意度已经达到98%甚至95%，那么还要追求更好就纯属浪费。因為(wèi)有(yǒu)些客户就是性情乖戾，无论怎样也难消敌意，这种情况无药可(kě)救。因此，商(shāng)學(xué)院教给我们的是，随他(tā)去。

这在以前是可(kě)行的，因為(wèi)以前从客户能(néng)买到什么、产品怎样实现，到各种选件提供与否，卖家控制着一切。然而如今，这种模式的生命力已经跟音像店(diàn)差不多(duō)了。

在如今的全球化市场上，买家因新(xīn)技术而拥有(yǒu)了自主权，完全控制了买卖关系。消费者控制着买卖杠杆，而不是卖家。随着这种新(xīn)机制的就位，过去几十年CEO们屡试不爽的传统经营理(lǐ)念需要来一次“大修”。

不满意的客户——即使仅占客户群的2%——如今也有(yǒu)发言权，也能(néng)使他(tā)们认為(wèi)在产品选择、可(kě)用(yòng)性、交付渠道或售后服務(wù)与支持方面未达到标准的厂商(shāng)付出惨痛代价。

社交媒體(tǐ)和移动计算為(wèi)消费者提供了强大的平台，通过这些平台，消费者可(kě)以影响数十或数百甚至数千名潜在买家的購(gòu)买决定。

现在有(yǒu)一个好消息，CEO以及大多(duō)数其他(tā)高管已经充分(fēn)意识到，这是一种挑战与机会并存的局面：在一次市场调查中，97%参与调查的高管表示，提供良好的客户體(tǐ)验是他(tā)们取得成功必不可(kě)少的要素。

然而也有(yǒu)一个坏消息，仅有(yǒu)63%的公司部署了合适的客户體(tǐ)验系统和流程。因此约有(yǒu)1/3的企业在所谓提供卓越的客户體(tǐ)验上，只是口惠而实不至。这样的公司如何能(néng)参与竞争或者生存下去呢(ne)？

显然，社交媒體(tǐ)有(yǒu)助于客户与企业密切联系、培育持久的互惠互利关系，已经成為(wèi)不可(kě)或缺的平台。然而，我们再一次发现，关于社交媒體(tǐ)，在企业表示应该采取行动和实际上已经采取行动之间有(yǒu)着极不协调的差异：81%参与调查的高管表示，他(tā)们已经认识到，积极主动建立社交媒體(tǐ)流程及文(wén)化是取得成功必不可(kě)少的要素，然而仅有(yǒu)65%的企业為(wèi)销售和服務(wù)提供了社交媒體(tǐ)渠道！

那么这种脱节是怎么引起的呢(ne)？参与调查的高管将其归咎于三个方面：技术不灵活，无法应对新(xīn)式社交工具；孤岛式企业架构，无法适应迅速变化的外部情况；资金不足。

依我看，很(hěn)显然，这三个问题—核心技术、企业架构和预算，活跃的社交团队、精力充沛的销售负责人甚至强势的首席财務(wù)官都无法解决。这些问题是成為(wèi)真正社交型企业、提供卓越客户體(tǐ)验的障碍，只能(néng)由CEO来清除。

这就是為(wèi)什么我与全美國(guó)乃至全世界客户会面时，要告诉CEO们，他(tā)们必须成為(wèi)客户體(tǐ)验的布道者。能(néng)做到支持他(tā)人倡导的计划，或者要求首席财務(wù)官研究一下，是否能(néng)為(wèi)启动客户體(tǐ)验项目而重新(xīn)分(fēn)配一些资金，对CEO而言，还遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够。

CEO们必须让客户體(tǐ)验成為(wèi)整个企业的头等大事，让客户體(tǐ)验成為(wèi)清除上述三个障碍的变革工作的核心目标，这些障碍今天看来仅仅带来了一些不便，然而明天就会变成危险的、灾难性的威胁。

我们先来考虑这些问题中我认為(wèi)最严重的一个：僵化和过时的技术。在我到访的许多(duō)公司中，CEO都跟我谈过，他(tā)们的公司不够灵活，无法在恰当的时间将合适的信息提供给需要的人。CEO们对我说，公司的客户满意度在下降，他(tā)们几乎将所有(yǒu)IT预算都用(yòng)在了地下室中那些旧系统上，而这些系统并不提供真正的价值，也无助于应对这些新(xīn)的、紧迫的挑战。

听完这些情况以后，我会问：“你们的核心企业应用(yòng)是多(duō)久以前部署的？”答(dá)案常常是15年甚至20年。这意味着，由这些底层企业应用(yòng)管理(lǐ)的关键任務(wù)业務(wù)流程所基于的软件，在今天应该看作是史前产品，因為(wèi)这些软件是在Web广為(wèi)流行之前编写的；在面向消费者的搜索引擎之前；在智能(néng)手机之前；当然也是在社交媒體(tǐ)、社交支持和社交业務(wù)之前。

结果是，存在大量技术跟不上发展的情况，具體(tǐ)體(tǐ)现為(wèi)信息流动不同步和错失机会、不能(néng)全面了解情况和企业内部不能(néng)协调一致以及员工心气不高和装备不足，其实这些员工也许全心全意想在市场上取胜，但根本没有(yǒu)取胜所需的工具。

那些15或20年前部署的应用(yòng)从未打算在如今全然不同的环境中使用(yòng)，这就好比蹬着三轮車(chē)参加一级方程式赛車(chē)一样。

因此，CEO的任務(wù)是，必须完全改变他(tā)们对待核心应用(yòng)的方式，重新(xīn)设计运行核心业務(wù)流程—从采購(gòu)直至客户體(tǐ)验—的核心应用(yòng)。企业所处的环境已经发生了翻天覆地的变化：如今客户关系不再由企业的技术决定，消费者主宰了市场，消费者可(kě)以肆意使用(yòng)强大的新(xīn)技术，所有(yǒu)年龄段的消费者都在接纳全然不同于过去的購(gòu)买习惯，而且这一切不是发生在局部，而是发生在全世界范围内。

对CEO而言，仅仅是急起直追还不够，因為(wèi)变化和创新(xīn)的速度并未放慢，实际上正在加速。在未来两或三年内，移动體(tǐ)验、在線(xiàn)支付和网络商(shāng)務(wù)将出现怎样的变化？CEO怎样才能(néng)让自己的公司防患于未然，不让这些变化妨碍发展？

可(kě)以肯定，这是一些非常复杂的问题，但是我认為(wèi)，CEO所能(néng)采取的最好方法是从专注于客户开始，关注他(tā)们想要什么和怎样購(gòu)买，关注他(tā)们的需求和購(gòu)买方式未来几年可(kě)能(néng)发生怎样的变化。CEO必须建立相应的机构、文(wén)化和流程，让他(tā)们公司的行动速度与客户一样快，这样他(tā)们的公司就能(néng)够通过客户选择的任何渠道或渠道组合与客户保持密切联系。

这就是CEO必须成為(wèi)心无旁骛的客户體(tǐ)验布道者的原因。CEO的客户體(tǐ)验布道之旅并非坦途，然而踏上这一征途肯定是值得的。

甲骨文(wén)总裁Mark Hurd：為(wèi)什么CEO必须成為(wèi)客户體(tǐ)验布道者？

传统智慧近来愈来愈受到来自现代科(kē)技的挑战。而玩着社交媒體(tǐ)和智能(néng)手机長(cháng)大的一代也让众多(duō)传统的经营策略变成了毫不相干的一堆垃圾。

例如，按照经典的商(shāng)學(xué)院思维，如果客户满意度已经达到98%甚至95%，那么还要追求更好就纯属浪费。因為(wèi)有(yǒu)些客户就是性情乖戾，无论怎样也难消敌意，这种情况无药可(kě)救。因此，商(shāng)學(xué)院教给我们的是，随他(tā)去。

这在以前是可(kě)行的，因為(wèi)以前从客户能(néng)买到什么、产品怎样实现，到各种选件提供与否，卖家控制着一切。然而如今，这种模式的生命力已经跟音像店(diàn)差不多(duō)了。

在如今的全球化市场上，买家因新(xīn)技术而拥有(yǒu)了自主权，完全控制了买卖关系。消费者控制着买卖杠杆，而不是卖家。随着这种新(xīn)机制的就位，过去几十年CEO们屡试不爽的传统经营理(lǐ)念需要来一次“大修”。

不满意的客户——即使仅占客户群的2%——如今也有(yǒu)发言权，也能(néng)使他(tā)们认為(wèi)在产品选择、可(kě)用(yòng)性、交付渠道或售后服務(wù)与支持方面未达到标准的厂商(shāng)付出惨痛代价。

社交媒體(tǐ)和移动计算為(wèi)消费者提供了强大的平台，通过这些平台，消费者可(kě)以影响数十或数百甚至数千名潜在买家的購(gòu)买决定。

现在有(yǒu)一个好消息，CEO以及大多(duō)数其他(tā)高管已经充分(fēn)意识到，这是一种挑战与机会并存的局面：在一次市场调查中，97%参与调查的高管表示，提供良好的客户體(tǐ)验是他(tā)们取得成功必不可(kě)少的要素。

然而也有(yǒu)一个坏消息，仅有(yǒu)63%的公司部署了合适的客户體(tǐ)验系统和流程。因此约有(yǒu)1/3的企业在所谓提供卓越的客户體(tǐ)验上，只是口惠而实不至。这样的公司如何能(néng)参与竞争或者生存下去呢(ne)？

显然，社交媒體(tǐ)有(yǒu)助于客户与企业密切联系、培育持久的互惠互利关系，已经成為(wèi)不可(kě)或缺的平台。然而，我们再一次发现，关于社交媒體(tǐ)，在企业表示应该采取行动和实际上已经采取行动之间有(yǒu)着极不协调的差异：81%参与调查的高管表示，他(tā)们已经认识到，积极主动建立社交媒體(tǐ)流程及文(wén)化是取得成功必不可(kě)少的要素，然而仅有(yǒu)65%的企业為(wèi)销售和服務(wù)提供了社交媒體(tǐ)渠道！

那么这种脱节是怎么引起的呢(ne)？参与调查的高管将其归咎于三个方面：技术不灵活，无法应对新(xīn)式社交工具；孤岛式企业架构，无法适应迅速变化的外部情况；资金不足。

依我看，很(hěn)显然，这三个问题—核心技术、企业架构和预算，活跃的社交团队、精力充沛的销售负责人甚至强势的首席财務(wù)官都无法解决。这些问题是成為(wèi)真正社交型企业、提供卓越客户體(tǐ)验的障碍，只能(néng)由CEO来清除。

这就是為(wèi)什么我与全美國(guó)乃至全世界客户会面时，要告诉CEO们，他(tā)们必须成為(wèi)客户體(tǐ)验的布道者。能(néng)做到支持他(tā)人倡导的计划，或者要求首席财務(wù)官研究一下，是否能(néng)為(wèi)启动客户體(tǐ)验项目而重新(xīn)分(fēn)配一些资金，对CEO而言，还遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够。

CEO们必须让客户體(tǐ)验成為(wèi)整个企业的头等大事，让客户體(tǐ)验成為(wèi)清除上述三个障碍的变革工作的核心目标，这些障碍今天看来仅仅带来了一些不便，然而明天就会变成危险的、灾难性的威胁。

我们先来考虑这些问题中我认為(wèi)最严重的一个：僵化和过时的技术。在我到访的许多(duō)公司中，CEO都跟我谈过，他(tā)们的公司不够灵活，无法在恰当的时间将合适的信息提供给需要的人。CEO们对我说，公司的客户满意度在下降，他(tā)们几乎将所有(yǒu)IT预算都用(yòng)在了地下室中那些旧系统上，而这些系统并不提供真正的价值，也无助于应对这些新(xīn)的、紧迫的挑战。

听完这些情况以后，我会问：“你们的核心企业应用(yòng)是多(duō)久以前部署的？”答(dá)案常常是15年甚至20年。这意味着，由这些底层企业应用(yòng)管理(lǐ)的关键任務(wù)业務(wù)流程所基于的软件，在今天应该看作是史前产品，因為(wèi)这些软件是在Web广為(wèi)流行之前编写的；在面向消费者的搜索引擎之前；在智能(néng)手机之前；当然也是在社交媒體(tǐ)、社交支持和社交业務(wù)之前。

结果是，存在大量技术跟不上发展的情况，具體(tǐ)體(tǐ)现為(wèi)信息流动不同步和错失机会、不能(néng)全面了解情况和企业内部不能(néng)协调一致以及员工心气不高和装备不足，其实这些员工也许全心全意想在市场上取胜，但根本没有(yǒu)取胜所需的工具。

那些15或20年前部署的应用(yòng)从未打算在如今全然不同的环境中使用(yòng)，这就好比蹬着三轮車(chē)参加一级方程式赛車(chē)一样。

因此，CEO的任務(wù)是，必须完全改变他(tā)们对待核心应用(yòng)的方式，重新(xīn)设计运行核心业務(wù)流程—从采購(gòu)直至客户體(tǐ)验—的核心应用(yòng)。企业所处的环境已经发生了翻天覆地的变化：如今客户关系不再由企业的技术决定，消费者主宰了市场，消费者可(kě)以肆意使用(yòng)强大的新(xīn)技术，所有(yǒu)年龄段的消费者都在接纳全然不同于过去的購(gòu)买习惯，而且这一切不是发生在局部，而是发生在全世界范围内。

对CEO而言，仅仅是急起直追还不够，因為(wèi)变化和创新(xīn)的速度并未放慢，实际上正在加速。在未来两或三年内，移动體(tǐ)验、在線(xiàn)支付和网络商(shāng)務(wù)将出现怎样的变化？CEO怎样才能(néng)让自己的公司防患于未然，不让这些变化妨碍发展？

可(kě)以肯定，这是一些非常复杂的问题，但是我认為(wèi)，CEO所能(néng)采取的最好方法是从专注于客户开始，关注他(tā)们想要什么和怎样購(gòu)买，关注他(tā)们的需求和購(gòu)买方式未来几年可(kě)能(néng)发生怎样的变化。CEO必须建立相应的机构、文(wén)化和流程，让他(tā)们公司的行动速度与客户一样快，这样他(tā)们的公司就能(néng)够通过客户选择的任何渠道或渠道组合与客户保持密切联系。

这就是CEO必须成為(wèi)心无旁骛的客户體(tǐ)验布道者的原因。CEO的客户體(tǐ)验布道之旅并非坦途，然而踏上这一征途肯定是值得的。